王建宙曾经是信息产业部综合规划司司长、中国联通总裁、中国移动董事长，有人说他是为中国信息产业而生的，这句话也只是对他信息产业职业生涯的赞誉，2013年退休后的他被推举为中国上市公司协会会长，一干就是6年，今年5月份，71岁的他“二次退休”，传道授业解惑成了他二次退休后生活的重要方式。近日，在清华五道口金融学院，王建宙为“上市公司资本战略课程”第11期班作了以“资本市场与公司治理”为主题的授课交流，记者聆听了讲课并且在课后做了专访。他温和、睿智、思维敏捷。
电信巨头倒下之谜
“2008年北京奥运会，中国移动是赞助商，为了答谢合作伙伴，把当时全球主要电信公司的总裁都邀请来参加开幕式，当时大家兴高采烈，谈笑风生，可是今天这些公司中有不少已经不复存在了。”王建宙指着当时的“全家福”，感慨万千。
1G时代，全球移动通信网络设备供应商版图是二王争霸，只有摩托罗拉和爱立信;2G时代是诸侯战国时期，山头最多，有知名的摩托罗拉、爱立信、诺基亚、朗讯、北电网络、阿尔卡特、富士通、华为、中兴等十几家，到了5G时代，仅存有影响力的5家，分别是：华为、中兴、爱立信、诺基亚和三星。
那些曾经享誉全球的电信巨头为什么倒下?王建宙认为主要有三方面原因：过分追求眼前利益，忽视长期投资;盲目收购偏离主业;出售优质资产扭转残局。
王建宙拿朗讯科技举例，朗讯科技(LucentTechnology)可谓是电信行业的鼻祖，前身是美国AT&T的制造部门，1947年，旗下的贝尔实验室最早提出了蜂窝式移动通信的概念，1971年开始制定蜂窝式移动通信的技术标准和规范，著名的香农定理、半导体晶体管、Unix操作系统、C语言等均出自贝尔实验室。
1996年，朗讯从AT&T分离，单独上市，上市后迎来高光时刻，市值超过母公司。但上市之后不久，疯狂并购开始上演。1999年—2000年，朗讯完成31次收购，76%的员工随收购并入，收购方式是全部用股票置换，每一次迎接收购的都是股价节节上升，不用花钱，又有投资者的欢欣鼓舞，看起来多么美好。但兴高采烈的气氛是短暂的，到2000年—2002年，不断膨胀的泡沫再也支撑不下去了，外部原因是互联网快速发展戛然而止，内部原因是那些突击收购的公司不断地爆发问题，销售收入下降70%。无奈，管理层开始分拆企业网络、电子产品、光纤等核心业务，开始低价出售核心资产。2006年4月份，法国阿尔卡特收购朗讯，改名阿尔卡特朗讯。2016年11月份，诺基亚收购阿尔卡特朗讯。自此，地球上，再也没有独立的朗讯公司。
“当时收购的时候，对公司好坏无暇顾及，只要收购进来就好，重复收购一些没有价值资产也并没有人在意，有一家公司大概有100余人是通过收购进入朗讯的，每个人都得到了股份，股票在收购完成后的第二天就被全部卖光，然后是辞职走人，这样的问题并购是致命的。”王建宙称。
当一个公司成为没有大股东的完全公众公司之后，好处是有利于实现完善公司治理，但弊端也是很明显的，最大的问题是谁来管长期利益，他们骄傲地满足于眼前状况，不再创新了。这些巨头之所以不再创新，也有自己的苦衷，王建宙对此感触很深，“我跟这些公司所有CEO都打过交道，他们是很想创新的，他们也是知道该如何创新的，但他们被股价不断攀高等带来的眼前利益所左右了，被一浪高过一浪的投资者的欢呼声左右了，他们不是被竞争对手打垮的，是被资本市场打垮的，是被华尔街打垮的，是被股东打垮的。”
???上市最大便利是兼并收购
为什么上市?不同的企业有差异化目标，通常可以归为两类：一是为融资;二是为改变管理机制。但在一位资深专家眼里，上市却有着不同的解读：在企业所有的融资当中，上市是成本最大的。王建宙对“成本大”有着自己独到的理解，一是企业上市时要花很多时间做路演，要雇佣中介机构，要过各种审批关等等，管理层会为之不辞辛苦，甚至精疲力尽;二是上市后最大的代价，是什么事情都要公开。“所以如果有别的办法去融资，或者说自己很有钱，是否上市一定要三思，不一定非要急急忙忙去上市。”王建宙坦言。
上市给企业带来的最大便利是兼并收购，王建宙对此深有体会。2000年前后，电信行业的并购案令各行业瞠目。1999年10月份，德国曼内斯曼动用198亿英镑收购英国Orange;2000年5月份，法国电信269亿英镑从英国沃达丰收购Orange;2002年2月份，英国沃达丰豪掷1800亿美元收购德国曼内斯曼。“这些大的并购，都是通过股权置换或者发新股实现的，如果贷款100亿美元，甚至更多，几乎是不现实的。”王建宙说。
中国移动大的收购开始于2005年，2005年10月份，收购香港万众电话公司，2007年1月份，收购巴勒斯坦巴科泰尔公司，2010年3月收购浦发银行20%股份。“中国移动也做了一些收购，但是跟中国移动的体量比，还相差很远。其实收购兼并是企业增长最快的方式。”王建宙拿中国移动几百亿元收购浦发银行举例，现在浦发银行每年给中国移动增加的利润是超100亿元。由于受手机价值转向服务的冲击，中国移动离“用户”远了，无论是收入，还是利润，中国移动都在走下坡路，在这个情况下，浦发银行每年100亿元的利润贡献，对于中国移动是非常大的支持。
2010年，收购浦发银行，对中国移动来说，资金方面不是大事，几个省公司调用一下，就能顺利解决，但收购并非一帆风顺。
“当时是一片反对的声音，说中国移动不务正业，怎么去收购银行，我们找出了很多理由去沟通，说明中国移动与银行是有协同效应等等。”王建宙说。
作为一个上市公司董事长，最难的是如何平衡客户、股东和员工的利益。王建宙给出的答案是：一是经过充分论证的，对公司未来价值提升有利的事，就要坚持去做;二是最好的办法就是把公司做好，公司业绩是优秀的，发展得好，这三方利益就能够兼顾。
遗憾中国移动没在A股上市
“不夸张地说，担任中国移动CEO期间，我每一分钟都在考虑跟公司相关的事情，有时候半夜起来上洗手间，又开始考虑公司问题了。”对于个人来讲，谈起遗憾，王建宙摇摇头，“我说不上是企业家，但是有一种感受，在全球最大的电信公司中国移动工作，当看到你的努力，让老百姓都用上了手机，而且当时每个月增加500万用户，也就是说每天都增加二十几万用户，并且持续增长了10年，这在美国移动运营商看来都是不可想象的，他们对此非常羡慕。在这样的环境下工作，几乎每天早上起来，你就会觉得很兴奋。有机会能为这样的企业贡献力量，还有什么遗憾呢，薪酬等其他的东西，根本就不重要了。”
谈到企业，王建宙坦言，遗憾的事有两个，一个是中国移动没有成功在A股上市;二是中国移动没有做更多的国际并购。
从海外国家所属电信运营商看，没有不在本土上市而首先选择境外上市的，作为当时全球市值最高的电信运营商，却不能让国内投资者分享其成长，确实是一个遗憾，当时之所以选择美国和中国香港两地同时上市，是因为当时国内资本市场容量比较小。中国移动上市后努力了很多年，也没有完成在A股上市的夙愿。王建宙如是说，“另外一个遗憾是，中国移动有那么强大的实力，有那么大的影响力，但是国际上扩张却太小，真正在海外市场，只收购巴基斯坦科泰尔公司。”
从仅有的国际收购样本看，各方对收购效果打分不低。刚收购巴基斯坦科泰尔公司时，公司只有拥有100万用户，截至今年，已经有3000多万用户了，而且实现了盈利。
“我退休时，中国移动账面上趴着几百亿美元的现金，没有及时把这些资金用活，确实挺可惜。”没有大规模并购，王建宙解释其中的原因主要有两个：一个是担心风险，投资失败股东会不满意，国有资产也有很强的保值增值需求;二是管理水平存在一定的差距。“我们的管理水平真的还没有到大规模国际化的程度，当时欧洲一个非常有影响力的电信运营商，他们的总裁也是非常知名的，估值也无非是200亿美元到300亿美元，中国移动只要小试牛刀，就可以把它收于帐下，但这是一家有声誉的欧洲公司，可以设想一下，公司开员工大会，开董事会的时候，面对着那么多有经验的国外经理人，是中国移动的人在做大会主席，主持工作，中国移动的管理层有没有这个水平，这是我经常反复思考的。”
本报记者 张志伟
